El trascendente concepto de la Innovación (2 de 2)

Autor: Israel Griol-Barres (Fundación Globalidad y Microeconomía)

¿Cuál es la mejor definición de Innovación? Pues la que usted prefiera mientras no nos pongamos todos de acuerdo. Yo personalmente me quedo principalmente con la definición de la Fundación Globalidad y Microeconomía que formuló Justo Nieto, pero eso sí, sabiendo que el propio concepto de Innovación va adaptándose también a la sociedad y la Innovación es multifacética, abarca muchas dimensiones y es variable también con el tiempo. Por estas razones, pienso que el concepto de Innovación tiene que revisarse casi a diario con la intención de mantenerlo actualizado, o lo que es lo mismo, hay que innovar incluso en la propia Innovación.

Finalmente incluímos otras definiciones de Innovación de la literatura que complementan el compendio de definiciones que presentamos en la publicación anterior:

“La innovación es la fuerza impulsora del cambio no rutinario.” – CEPREDE “La innovación en el siglo XXI” p.9

“Proceso complejo de creación y transformación del conocimiento adicional disponible en nuevas soluciones para los problemas que, a través de sus múltiples sistemas organizativos, se plantea la humanidad en su propia evolución” – CEPREDE “La innovación en el siglo XXI” p.18

«Renovación y ampliación del rango de productos y servicios y los mercados asociados; establecimiento de nuevos métodos de producción, oferta y distribución; introducción de cambios en la dirección, el trabajo organizativo y las condiciones de trabajo y competencias de los empleados.» – Comisión Europea (1995) Fuente: CEPREDE “La innovación en el siglo XXI” p.19

“Capacidad de reinventarse, de encontrar nuevos caminos para crear riqueza, interpretando cambios de ciclo económico y tecnológico.” – Prefacio, Tapan Munroe, PhD (& Mark Westwind, MPA) , Silicon Valley: La Ecología de la Innovación, 2008, p.137

“La innovación es fundamental para dirigir el entorno y otros desafíos que pueden acompañar el crecimiento económico. La teoría y la experiencia dan evidencias de que se debe de apoyar a la innovación tecnológica para un crecimiento económico a largo plazo y para mejorar el bienestar humano” – Structuring US Innovation Policy: Creating a White House Office of Innovation Policy, Stuart Minor and Arti K. Rai, ITIF, June 2009, P. 1

“Proceso de comercialización de una idea en forma de:

• Un producto nuevo o mejorado.
• Un nuevo método de producción.
• Una nueva organización empresarial.
• Nuevos usos para productos ya existentes.
• Nuevos mercados para productos ya existentes.
• Nuevos canales de distribución.

La ecología de la innovación: Estudio de los elementos clave de una economía que promueven y apoyanla In y de las relaciones entre los mismos dentro de dicha economía.”

– Introducción, Tapan Munroe, PhD (& Mark Westwind, MPA), Silicon Valley: La Ecología de la Innovación, 2008, p.140

         «La innovación es la creatividad con un trabajo que hacer:» John Emmerling

         «Los innovadores son capaces de mantener una situación de caos durante largos períodos de tiempo sin tener que llegar a una solución … sin rendirse … tienen un compromiso a largo plazo de su sueño … los innovadores introducen un máximo de tensión en el proceso de pensamiento, unificando conceptos que a menudo parecen estar en contra, resolviendo problemas que parecen imposibles. »
George Land y Beth Jarman, Breakpoint and Beyond: Mastering the Future Today, Harper / Collins Publishers (1992).

         La Innovación incremental tiene por objeto mejorar los sistemas ya existentes, haciéndolos mejores, más rápidos y más baratos. A veces se le denomina Innovación de «la demanda del mercado». La Innovación radical está más centrada en las nuevas tecnologías, nuevos modelos de negocio y en las empresas de ruptura. A veces se le denomina Innovación de «empuje tecnológico;

         La innovación es la gente creando valor mediante la aplicación de nuevas ideas;

         El punto de partida para la innovación es la generación de ideas creativas.La innovación es el proceso de adopción de esas ideas al mercado o a la utilidad;

         La innovación es todo lo que ofrece un nuevo beneficio percibido por un cliente o empleado;

         La innovación se refiere a la búsqueda y el descubrimiento, la experimentación, el desarrollo, la imitación y la adopción de nuevos productos, nuevos procesos y nueva estructura orgánica de nuevas empresas;

         La innovación es la conversión de conocimiento e ideas en un beneficio, que puede ser para uso comercial o para el bien público, el beneficio puede ser productos, procesos o servicios nuevos o mejorados;

         La innovación es el proceso que transforma las ideas en un valor comercial;

         La distinción entre «invención» y la «innovación» es que la invención es la creación de una nueva idea o concepto, y la innovación es convertir el nuevo concepto en un éxito comercial o de uso generalizado;

         Innovación = Invención + Explotación;

         Innovación = Invención + Explotación;

         En la literatura de nuevos productos, los conceptos son:

1.     extensión de producto (misma base del producto con ligeras modificaciones, producto idéntico en un nuevo segmento),

2.     nueva plataforma de producto (producto neto sobre el cual son posibles extensiones),

3.     nuevos productos para la empresa

4.     nuevo para el mundo (nunca se ha hecho antes, no hay mercado existente).

         El origen de la innovación: «la innovación es el resultado de:

1.     un choque (un gran fallo) en el sistema,

2.     búsqueda de problemas,

3.     la variabilidad aleatoria en la experimentación,

4.     decisión deliberada de invertir en el aprendizaje,

5.     correspondencia entre la necesidad y las ideas que ya existen,

6.     los vehículos oficiales para estimular la innovación como la investigación y el desarrollo,

7.     gestión de riesgo o búsqueda de comportamiento de aversión al riesgo,

8.     la disponibilidad de recursos,

9.     filosofía de gestión y clima organizacional, y de

10.  necesidades de los clientes «.

Yuri Ijuri and Robert Lawrence Kuhn, New Directions in Creative and Innovative Management: Bridging Theory and Practice, Ballinger Publishing (1988).

«El innovador tiene como enemigos a todos los que han hecho bien en virtud de lo viejo, y defensores en los que pueden hacer bien en virtud de la nueva ley.» Nicolás Maquiavelo

«La invención se refiere a nuevos conceptos o productos que se derivan de las ideas individuales o de investigación científica. La innovación, por otra parte, es la comercialización de la invención en sí misma».

«El acto de introducir algo nuevo» (The American Heritage Dictionary)

«Una nueva idea, método o dispositivo» (en línea Webster)

«El cambio que crea una nueva dimensión de rendimiento» (Peter Drucker)

«La introducción de nuevos productos (…), nuevos métodos de producción (…), la apertura de nuevos mercados (…), la conquista de nuevas fuentes de suministro (…) y la realización de una nueva organización de cualquier industria» ( Joseph Schumpeter)

«La innovación es un elemento nuevo introducido en la red que cambia, aunque momentáneamente, los costos de las transacciones entre al menos dos actores, los elementos o nodos de la red» (Regis Cabral)

«Las tres etapas en el proceso de innovación: la invención, la traducción y comercialización» (Bruce D. Merrifield)

«La capacidad de entregar un nuevo valor a un cliente» (José Campos)

«La innovación es la manera de transformar los recursos de una empresa a través de la creatividad de la gente en nuevos recursos y riqueza» (Paul Schumann)

«La innovación no se refiere sólo a un nuevo producto que entrará en el mercado. La innovación puede producirse en los procesos y enfoques para el mercado «(David Schmittlen)

El trascendente concepto de Innovación (1 de 2)

Israel Griol Barres – Fundación Globalidad y Microeconomía

Estudio sobre el concepto y definición de Innovación.

El diccionario de la Real Academia de la Lengua castellana (RAE) define la innovación como “Creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado.” Bajo nuestro punto de vista el propio concepto de innovación ha trascendido el propio significado de la palabra que lo alberga. En los siguientes párrafos he puesto muchas definiciones de Innovación que he ido seleccionando de artículos, libros y la red.

En la Fundación Globalidad y Microeconomía, entendemos la Innovación como todo aquel camino inédito hecho con el conocimiento disponible para alcanzar una meta razonable o al menos intentarlo. La meta puede ser alcanzada por otros métodos, pero insistimos, sólo se innova si el camino ideado es nuevo. Por esta razón, una vez se ha recorrido el camino, éste deja de ser nuevo, y pasa a ser un camino más, una parte de la Innovación que fue y a engrosar el conjunto de conocimiento. Y así sucesivamente, es decir, será necesario adentrarse en sendas desconocidas para volver a crear Innovación.

Joseph Schumpeter clasificó la Innovación efectiva en “La Teoría del Desarrollo Económico” (1934, Harvard University) en las cinco siguientes categorías:

1. La introducción de un nuevo producto – que es uno con el que los clientes todavía no están familiarizados – o una nueva cualidad de un producto.
2. La introducción de un nuevo método de producción, que de ninguna manera debe basarse en un nuevo descubrimiento científico y que también puede existir en una nueva manera de manejar un producto comercial.
3. La apertura de un nuevo mercado, que es un mercado en el cual la rama de fabricación del país en cuestión todavía no ha entrado anteriormente, existiera o no este mercado antes.
4. La conquista de una nueva fuente de suministro de materias primas o bienes semi-manufacturados, una vez más, independientemente de si esta fuente ya existe o si tiene primero que ser creada.
5. La realización de la nueva organización de cualquier industria, como la creación de una posición de monopolio o la ruptura de una posición de monopolio.

Schumpeter también describió la tormenta de destrucción creativa, porque la innovación añade valor pero a su vez puede tener un efecto negativo o destructivo debido a que nuevos desarrollos cambian formas y prácticas organizacionales antiguas.

El Manual de Oslo, publicado por el OECD (1997, 2ª edición) se centra en las dos primeras categorías de Schumpeter, distinguiendo entre la Innovación tecnológica de producto y la Innovación tecnológica de proceso. La Innovación de producto implica un producto nuevo o mejorado cuyas características se diferencian de productos anteriores ya sea por el uso de nuevas tecnologías, conocimiento o materiales. La Innovación de proceso es la adopción de métodos de producción nuevos o mejorados, incluyendo métodos de entrega de productos.

El manual de Oslo también distingue entre “nuevo y mejorado” de “insignificante y menor”. Yuri Ijuri y Robert Lawrence Kuhn en su trabajo “New Directions in Creative and Innovative Management: Bridging Theory and Practice”, (1988, Ballinger Publishing) diferencian La Innovación incremental o convencional tiene por objeto mejorar los sistemas ya existentes, haciéndolos mejores, más rápidos y más baratos. A veces se le denomina Innovación de «la demanda del mercado». La Innovación radical, no convencional o disruptiva está más centrada en las nuevas tecnologías, nuevos modelos de negocio y en las empresas de ruptura. A veces se le denomina Innovación de «empuje tecnológico”. También incluyen en su texto que la innovación son personas creando valor (comercial) mediante la aplicación de nuevas ideas.

El World Economic Forum (WEF) entiende la Innovación como uno de sus doce pilares que configuran la competitividad, definida como “el conjunto de instituciones, políticas y factores que determinan el nivel de productividad de un país”. A pesar de los beneficios sustanciales que se pueden obtener mediante la mejora de instituciones, la construcción de infraestructura, la reducción de la inestabilidad macroeconómica o una mejor formación del capital humano, estos son factores cuyos retornos tienden a ser cada vez menores.  A largo plazo, los niveles de vida sólo se pueden mejorar mediante la Innovación, por lo que es particularmente importante para las economías que se acercan a sociedades del conocimiento.

La publicación británica “The Economist” define la Innovación como “la aplicación de conocimiento en un camino inédito, principalmente para el beneficio económico”. Es importante para las empresas porque supone una herramienta competitiva y para los creadores de políticas de gobierno porque la ven esencial para el crecimiento económico. De hecho, en la actualización de 2009 de su estudio “Innovation: Transforming the way business creates” concluyen que una importante desaceleración en el ritmo de la Innovación dañaría las perspectivas a largo plazo para el crecimiento económico en todo el mundo.

The Boston Consulting Group define innovación no únicamente como el desarrollo de nuevos productos, sino también en el modelo de negocios, estructura empresarial, cadena de valor, procesos propietarios, canales, servicios, marca y la experiencia del cliente. “Nada es más importante que la Innovación. En el momento en que dejamos de innovar, morimos” dice uno de los ejecutivos encuestados en su documento “The Innovation Imperative in Manufacturing, How the United States Can Restore Its Edge”. Su concepto de innovación tiene en cuenta dos tipos de outputs:

–          Resultados tangibles: Nuevos productos, conocimientos, fórmulas, diseños y conocimientos que son fáciles de cuantificar y pueden ser protegidos legalmente a través de patentes u otros modos de propiedad intelectual.

–          Resultados intangibles: Nuevos procesos o formas de hacer negocios que llevan a una ventaja competitiva, como un nuevo proceso de producción de la compañía que resulta en una mayor calidad y mayor productividad. Los resultados intangibles no son fácilmente cuantificables, pero sí puede tener un gran impacto en resultados cuantificables, tales como el rendimiento empresarial global. Por lo general, no pueden ser legalmente protegidos.

INSEAD añade el siguiente mensaje: «Ahora todas las economías son interdependientes y están interrelacionadas entre sí, las olas de destrucción creativa, descritas por el economista Joseph Schumpeter, no muestran respeto por las fronteras nacionales, laminadas con impunidad por todo el planeta. Y el cambio tecnológico se está acelerando – el futurólogo estadounidense Ray Kurzweil ha señalado que en los primeros 20 años del siglo 20, vimos más avances que en todo el siglo 19. Y que el progreso en el siglo 21 será más parecido a 20.000 años de progreso al ritmo actual».

 

La Unión Europea determina que la Innovación es un factor clave para medir el crecimiento de la productividad por lo que comprender su origen y sus patrones es fundamental para desarrollar mejores políticas. Las dimensiones de la innovación son Recursos Humanos, Financiación y apoyo, Inversiones de empresa, Vínculos e iniciativa empresarial, Rendimientos, Innovadores y Efectos económicos.

Un lienzo para representar Modelos de negocio

Autor: Israel Griol Barres – Fundación Globalidad y Microeconomía (FGYM)

Estudio de canvas del libro de Business Model Generation de Alexander Osterwalder

Business Model Generation es un libro de Alexander Osterwalder, experto internacional en Modelos de Negocio en los que ha invitado a 470 colaboradores de 45 países para intercambiar ideas y financiar el libro. Osterwalder describe el Modelo de Negocio como una representación simplificada de la lógica de negocio, describiendo lo que ofrece a sus clientes, cómo llega a ellos, cómo se relaciona con ellos y en definitiva, cómo la empresa gana dinero.

Alexander destina su libro a los visionarios, los cambiadores del juego y a los valientes desafiantes de los modelos pasados de moda y diseñen las empresas del mañana. Los modelos de negocios disruptivos son propios de esta generación. El libro ofrece herramientas simples, potentes y sencillas para comprender,  diseñar, remodelar e implementar modelos de negocio. Enseña técnicas de innovación prácticas que son usadas actualmente por compañías alrededor del mundo. Dichas técnicas facilitan a entender de forma sistemática, diseñar e implementar nuevos modelos de negocios o analizar y renovar antiguos modelos.

El proceso de generación de un modelo de negocio está dividido en tres fases: Descripción, Evaluación y Mejoras – Innovación.

El nivel de Descripción se define mediante estos nueve bloques que forman el marco que propone Osterwalder:               

–          1. Segmentos de clientes:

Uno o varios segmentos de clientes.

El objetivo es agrupar nuevos clientes con características homogéneas en segmentos definidos describiendo sus necesidades, averiguar información geográfica, gustos… Se intentará obtener estadísticas para ver el crecimiento potencial de cada grupo de clientes.

 

–          2. Propuesta de valor:

Trata de resolver problemas de los clientes y satisfacer las necesidades del cliente con propuestas de valor.

El objetivo es definir el valor creado para cada segmento de clientes, describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno. Para cada propuesta de valor, se han de definir el producto o servicio más importante.

–          3. Canales de distribución y comunicaciones:

Las propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y los canales de venta.

Para cada producto o servicio hay que definir su canal de distribución adecuado, añadiendo como información el ratio de éxito del canal y la eficiencia de su coste.

–          4. Relación con el cliente:

Se establecen y mantienen con cada segmento de clientes.

Se identifican que recursos de tiempo y monetarios se utilizan para mantener en contacto con los clientes.

–          5. Flujos de ingreso:

Los ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes.

Se identifica que aportación monetaria hace cada grupo y de donde vienen los ingresos (ventas, comisiones, licencias…) Así se ve que grupos son más rentables que otro.

–          6. Recursos clave:

Son los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descritos anteriormente.

Consiste en utilizando los datos obtenidos escoger para cada propuesta de valor su segmento de clientes, canales de distribución, relaciones con clientes y flujos de ingreso para saber cuáles son los recursos claves para cada oferta.

–          7. Actividades clave:

Mediante la realización de una serie de actividades fundamentales.

Para cada propuesta de  calor se relacionan los canales de distribución y las relaciones con los clientes para saber las actividades necesarias para entregar cada oferta.

–          8. Red de proveedores, partners, contactos – Alianzas:

Algunas actividades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa.

Se describen los proveedores, socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcione.

–          9. Estructura de costos:

Son resultado de los elementos del modelo de negocios.

Se definen los costes de la empresa (marketing, I+D, producción) relacionándolos con los otros bloques. Se intentan analizar a su vez las ganancias siguiendo el rastro de cada coste en relación con cada segmento de cliente.

 

Para la Evaluación del modelo de negocio se utilizan unas preguntas para identificar las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades:

Segmento de clientes: ¿Conocemos bien los clientes? ¿Podemos reorganizar los grupos?

Propuesta de valor: ¿Los clientes consideran valiosa la oferta? ¿Pueden los competidores mejorar nuestra oferta en términos de precios y/o cantidad?

Canales de distribución: ¿Llegamos a los clientes de una forma directa? ¿Sabemos si los canales están bien diseñados?

Relaciones con clientes: ¿Tenemos una estrategia? ¿Tenemos feedback de clientes?

Flujos de ingresos: ¿El flujo actual es sostenible? ¿Está diversificado?

Recursos claves: ¿Calidad? ¿Cantidad?

Actividades claves: ¿Somos eficientes?  ¿Utilizamos el outsourcing?

Red de proveedores: ¿Qué relaciones tenemos? ¿Somos dependientes de ellos?

Costo de la estructura: ¿Entendemos cuales partes de la estructura tiene un mayor coste? ¿Qué ágil es la estructura?

 

Para finalizar, se pasa a la fase de Mejorar y si es posible Innovar el modelo de negocios.

El Lienzo (canvas) para diseñar modelos de negocio queda por lo tanto así:

En definitiva, los 9 bloques responden a las siguientes preguntas:

–          ¿CÓMO? Infraestructura: Recursos Clave, Alianzas, Actividades clave

–          ¿QUÉ? Oferta: Propuesta de valor

–          ¿QUIÉN? Cliente: Relación con el cliente, Canales de distribución, Segmentos de clientes

–          ¿CUÁNTO? Finanzas: Costes e Ingresos

 

De aquí se llega a la definición que el propio Alex Osterwalder utiliza para definir el modelo de negocios. Sirve para describir el valor que una organización ofrece a sus clientes y representa las capacidades y alianzas requeridas para crear, comercializar y entregar ese valor con el objetivo de generar fuentes de ingresos rentables y sustentables.

Modelos de negocio en términos de elementos clave

Autor: Israel Griol Barres – Fundación Globalidad y Microeconomía

Estudio del concepto de los elementos clave que definen un Modelo de Negocio

 

Como se dijo, el modelo de negocio (business model, BM) es el mecanismo mediante el cual un negocio genera ingresos y beneficios y a su vez, cómo una empresa sirve a sus clientes. Debe de ser capaz de generar, sobre el papel, un beneficio mutuo tanto para el cliente como para la empresa y debe de ser explicado en términos de cómo mucho una decena de elementos clave. Se trata de reducir la empresa a lo fundamental obviando lo no significativo.

La siguiente pregunta sería ¿Cuáles son los elementos clave que definen un buen Modelo de Negocios?

Algunos de los elementos clave son los siguientes:

–          Propuesta de valor:

Según Michael Porter, la propuesta de valor es la mezcla de la commodity, calidad, precio, servicio y garantía que la organización ofrece a sus clientes. Kaplan y Norton hablan de cuatro clases amplias de propuestas de valor:

• Mejor compra o Menor costo total: Precios económicos, calidad confiable, servicio rápido.
• Liderazgo de producto e innovación: Los últimos productos de los líderes de la industria.
• Llave en mano: Soluciones a medida para las necesidades y preferencias específicas de cada cliente.
• Cautiverio: El concepto de cliente cautivo fue introducido por Michael Porter. La organización intenta conseguir a una gran cantidad de compradores en una posición donde los deja sin posibilidad de continuar sus compras con otro proveedor.

–          Segmento de mercado:

El target o mercado objetivo es el segmento del mercado al que está dirigido un bien, ya sea producto o servicio. Generalmente, se define en términos de edad, género o variables socioeconómicas.

Hay «tres pasos» para establecer mercados objetivos:

• segmentación de mercado
• selección del mercado objetivo
• posicionamiento del producto

Las estrategias para acotar un target están influidas por:

• la madurez del mercado
• la diversidad de preferencias y necesidades de los consumidores
• el tamaño de la compañía
• la fortaleza de la competencia o la economía
• el volumen de ventas requerido para producir beneficios

–          Segmento de no mercado:

De la misma manera, el segmento que no es objetivo en un determinado momento debe de ser conocido y puede convertirse en cliente potencial mediante estrategias de océano azul creando mercados sin rivales y llegando a segmentos de mercado en los que antes no estaba.

–          Alianzas:

Las alianzas estratégicas son uniones formales entre dos o más organizaciones que tienen como propósito llevar a cabo la formación de sociedades que ayuden a la competitividad y al fortalecimiento de las empresas. Son entendidas también, como formas de cooperación entre algunos de los entes que directamente influyen en su comportamiento, proveedores, distribuidores, clientes, nuevos participantes, entre otros.

–          Diálogo cliente (mercado son conversaciones):

David Weinberger, Christopher Locke y Doc Searls opinaron en 1998 que los mercados son conversaciones. El cliente hoy en día opina, critica, comenta, demanda y exige. Las empresas quieren saber que se dice de ellas pero no participan del diálogo.

En este elemento se analiza si este diálogo es nulo, es decir, si las empresas están acostumbradas a la unidireccionalidad de mensajes a un mercado objetivo o sin embargo, están más cerca de relaciones 2.0 en las que existe un verdadero diálogo entre la empresa y el cliente.

En su Cluetrain Manifesto, definían 95 tesis sobre el diálogo con el cliente. Las 3 primeras son las siguientes, hallando el resto en la página http://www.mujeresdeempresa.com/management/080802-los-mercados-son-conversaciones-cluetrain-manifesto.asp

1. Los mercados son conversaciones.
2. Los mercados consisten de seres humanos, no de sectores demográficos.
3. Las conversaciones entre seres humanos suenan humanas. Se conducen en una voz humana.

–          Fidelización:

Cómo la empresa convierte cada venta en el principio de la siguiente, es decir, en conservar al cliente y de esta manera un determinado público se mantiene fiel a una determinada marca.

–          Servicio (antes, durante, después):

Cómo orienta la empresa su compromiso de calidad con el cliente. Los servicios que ofrece antes, durante y después mientras interactúa con su consumidor.

–          Canales de distribución y presencialización:

El Canal de distribución es el circuito a través del cual los fabricantes (o productores) ponen a disposición de los consumidores (o usuarios finales) los productos para que los adquieran. La separación geográfica entre compradores y vendedores y la imposibilidad de situar la fábrica frente al consumidor hacen necesaria la distribución (transporte y comercialización) de bienes y servicios desde su lugar de producción hasta su lugar de utilización o consumo. La ventaja competitiva es la flexibilidad y la presencia oportuna en el mercado.

Los canales tradicionales son los siguientes:

1. 1. Canales de Distribución Para Productos de Consumo:

–          Canal Directo o Canal 1 (del Productor o Fabricante a los Consumidores)

–          Canal Detallista o Canal 2 (del Productor o Fabricante a los Detallistas y de éstos a los Consumidores)

–          Canal Mayorista o Canal 3 (del Productor o Fabricante a los Mayoristas, de éstos a los Detallistas y de éstos a los Consumidores)

–          Canal Agente/Intermediario o Canal 4 (del Productor o Fabricante a los Agentes Intermediarios, de éstos a los Mayoristas, de éstos a los Detallistas y de éstos a los Consumidores)

1. 2. Canales Para Productos Industriales o de Negocio a Negocio:

–          Canal Directo o Canal 1 (del Productor o Fabricante al Usuario Industrial)

–          Distribuidor Industrial o Canal 2 (del Productor o Fabricante a Distribuidores Industriales y de éste al Usuario Industrial)

–          Canal Agente/Intermediario o Canal 3 (Del Productor o Fabricante a los Agentes Intermediarios y de éstos a los Usuarios Industriales)

–          Canal Agente/Intermediario – Distribuidor Industrial o Canal 4 (del Productor o Fabricante a los Agentes Intermediarios, de éstos a los Distribuidores Industriales y de éstos a los Usuarios Industriales)

 

–          Recursos clave: Procesos clave. Arquitectura de valor. Infraestructura:

Las empresas  son tan eficientes como lo son sus procesos. La mayoría de las empresas y las organizaciones que han tomado conciencia de esto han reaccionado ante la ineficiencia que representa las organizaciones departamentales, con sus nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto del proceso, con un foco común y trabajando con una visión de objetivo en el cliente.

En la planificación estratégica definir cuáles son esos procesos clave y todos los recursos humanos, infraestructuras es esencial para la confección del modelo de negocio.

–          El retorno del valor (beneficio). PV_E, PB_E:

Consiste en determinar cuál es el beneficio del modelo de negocio. Consiste en la propuesta de valor para el consumidor, el cuál es un elemento subjetivo y el valor objetivo de coste del producto que ofrece la empresa.

–          El coste de la propuesta de valor, PG_E:

Consiste en definir cuál es el coste de la propuesta de valor que ofrece la empresa a sus clientes.

–          El efecto marca:

Las marcas, las enseñas, los nombres comerciales están omnipresentes en nuestro día a día, en muchas ocasiones el consumidor, el cliente o clienta ya no adquiere un producto o contrata un servicio solo por el uso o la función misma del mismo o por el servicio que le va a prestar, sino que lo adquiere por el concepto marca y todo lo que con ello lleva asociado.

Este elemento responde a la pregunta ¿Mi modelo de negocio puede basar la fidelidad del cliente en función a la marca?

Los autores de un estudio de la Universidad de Houston atribuyen este fenómeno a la «promesa del placer» que traen consigo estas marcas; por ejemplo, la palabra Cartier evoca una respuesta emocional fuerte y positiva en los consumidores por lo cual, esta sensación podría transmitirse a otros productos y claro, venderlos a un precio más asequible.

Un ejemplo raro, no es tan descabellado que BMW empezara a vender kétchup para expandir su mercado por el efecto marca.

 

–          El efecto plataforma:

Qué plataformas son empleadas por la empresa en la confección del modelo de negocios.

 

Finalmente, la descripción de cada uno de estos elementos forma en su conjunto el modelo de negocio de una propuesta de valor de una empresa.

Modelos de negocio ¡Operación anti-crisis!

Autor: Israel Griol Barres – Fundación Globalidad y Microeconomía

Estudio del concepto de Modelo de Negocio y su relevancia en la lucha contra la crisis

No hace mucho tiempo, de hecho, todavía es así en muchos sitios, se animaba a un emprendedor que tenía pensado crear una empresa a que invirtiera su tiempo en crear un detallado “Plan de empresa” en el que tenía que analizar todos los costes, deducir las ventas, perspectivas de crecimiento y estudiar la viabilidad de su idea de negocio obteniendo sus ganancias a finales del segundo año de negocio, los salarios de los empleados, etc. No veo mal la idea de realizar un estudio detallado sobre la viabilidad de una idea, es importante intentar reducir los riesgos antes de realizar una inversión en un  negocio (reducir porque lamentablemente dudo que se pueda eliminar de todo el riesgo al iniciar una actividad emprendedora).

Sin embargo, el tiempo que se le ha de dedicar para de verdad poder realizar un buen plan de empresa, en el que muchas variables están a menudo descontroladas en tiempos tan cambiantes como los que estamos viviendo, hacen que preparar un plan de empresa efectivo sea una tarea ardua y en muchos casos improductiva. No critico para nada la idea del plan de empresa, critico el hecho de que muchas veces el emprendedor dedica mucho tiempo a planificar cosas que quizá no puede controlar y sin embargo, no presta atención a lo más básico, a los elementos clave que definen su negocio, como la propuesta de valor que ofrece a los clientes o la manera en la cual obtiene ingresos.

 

Digamos que en tiempos en los que los que estamos afectados por una crisis de tipo estructural, parece necesario que prestemos atención a los elementos básicos. Comprobar los propios cimientos es la mejor solución para la crisis y puede que la única. Es el verdadero cambio de mentalidad. Por lo tanto, la mejor farmacopea para luchar contra una crisis es mediante la Innovación en el modelo de negocio (nuevas empresas) e Innovar en los modelos de negocio (empresas existentes).

El modelo de negocio (business model, BM) es el mecanismo mediante el cual un negocio genera ingresos y beneficios y a su vez, cómo una empresa sirve a sus clientes. El modelo de negocio aporta dos ideas importantes. La primera es que debe de ser capaz de generar, sobre el papel, un beneficio mutuo tanto para el cliente como para la empresa. Como vemos, es un modelo teórico como el plan de empresa, pero de una complejidad mucho menor, porque es una perspectiva básica de conocer tu propia idea, y además, posee una fiabilidad elevada por su propia definición. La segunda idea es que un modelo de negocio debe de ser explicado en términos de unos pocos elementos clave. Se trata de reducir la empresa a lo fundamental obviando lo no significativo.

Un modelo de negocios describe las relaciones básicas que hacen posible el beneficio mutuo de empresa y cliente en términos de elementos clave.

En el artículo “Business Model Innovation” del Boston Consulting Group, cuyo subtítulo es: “Cuando el juego se vuelve duro, cambia el juego” explica que el modelo de negocio tiene dos elementos esenciales: “La proposición de valor” que a su vez se desglosa en segmentos objetivo, oferta de producto y de servicio y el modelo de ingresos y “Modelo operativo” que se divide en cadena de valor, modelo de costes y organización.

En el artículo “Modelo de Negocio. El eslabón perdido en la dirección estratégica” del profesor Joan E. Ricart, el modelo de negocio se define como el conjunto de elecciones hechas por la empresa y el conjunto de consecuencias que se derivan de dichas elecciones.

Aquí incluimos un compendio de definiciones de “Modelo de negocios” a lo largo del tiempo:

–       Peter Drucker (1954) – Introduce el concepto. Se ha hecho popular en la última década gracias a su connotación en el mundo de e-Business donde se ha utilizado para referirse a la forma de generación de ingresos del negocio en Internet.

–       Elementos en común – Un modelo de negocio se refiere a la forma en la que la empresa lleva a cabo su negocio. Un im­portante componente de los modelos de negocio son las elecciones (“choices”) de la dirección sobre “cómo operar en esta organización”.

–       Magretta (2002) – Lo define como “histo­rias que explican cómo la empresa trabaja”. Utilizando a Drucker como referente, el autor define un buen modelo de negocio como aquél que responde a las siguientes pregun­tas: ¿Quién es el cliente y qué valora? ¿Cuál es la lógica económica subyacente que explica cómo podemos aportar dicho valor al cliente a un coste apropiado?

–       Amit y Zott (2001) –  “un modelo de negocio explicita el contenido (productos, recursos), la estructura (partes participantes, relaciones y forma de operar) y el gobierno de las transaccio­nes designadas para crear valor al explotar oportunidades de negocio.

–       Chesbrough and Rosenbloom (2001) – presentan una definición más detallada y operativa al indicar que las funciones de un modelo de negocio son: articular la proposición de valor; identificar un segmento de mercado; definir la estructura de la cadena de valor; estimar la es­tructura de costes y el potencial de beneficios; describir la posición de la empresa en la red de valor y formular la estrategia competitiva.

–       Linder y Cantrell (2000) de Accenture – definen “un modelo de nego­cio operativo es la lógica nuclear de la organización para crear valor. El modelo de negocio de una empresa orientada a los beneficios explica cómo ésta hace dinero”.

–       Osterwalder, Pigneur y Tucci (2005) – repasan distintas definiciones y terminan aportando una: “un modelo de negocio es una herramienta conceptual que contiene un conjunto de elementos y sus relaciones y que nos permite expresar la lógica de negocio de una empresa específica. Es la descripción del valor que una empresa ofrece a uno o varios segmentos de clientes y de la arquitectura de la empresa y su red de socios para crear, comer­cializar, y aportar este valor a la vez que genera un flujo rentable y sostenible de ingresos.”

–       Shafer, Smith y Linder (2005) – analizan 12 definiciones publicadas entre 1989 y 2002 y desarrollan un diagrama de afinidad para iden­tificar las cuatro categorías comunes en todas las definiciones: elec­ciones estratégicas, creación de valor, captura de valor y red de va­lor. En definitiva, un modelo de negocio debe incluir las elecciones estratégicas, muchas veces asociadas a una red de organizaciones que colaboran, que explican la creación y captura de valor.

–       Casadesus-Masanell y Ricart (2007) – explican que dichas elecciones pueden agruparse en tres categorías: Políticas, que indi­can cómo deben hacerse las cosas; activos, que indican cómo debe invertirse el dinero; gobierno, que indica las condiciones legales, contractuales y organizativas para el control de políticas y activos.

¿Y cómo se innova un modelo de negocio? Para innovar un modelo de negocios se debe de hacer desde la decena de elementos clave que lo definen.

Las características principales de los modelos de negocio son las siguientes:

–          El modelo de negocio no es un plan de empresa, es un modelo teórico con lo esencial y complejo de una empresa. Es su ADN, pero un ADN que puede sufrir de mutaciones que le produzcan características nuevas propicias frente a una selección natural, es decir, un modelo de negocios puede ser innovado en cualquier momento.

–          Un modelo de negocio está definido en terminología de una decena (como máximo) de elementos clave.

–          Pueden existir tantos modelos de negocio para una empresa como propuestas de valor presente en el mercado.

–          Para innovar un modelo de negocios, se debe de hacer desde sus aspectos fundamentales, es decir, desde los propios elementos clave, ya sea desde uno, varios o todos.

–          Si se realiza una innovación disruptiva, normalmente se generará un nuevo modelo de negocio.

 

Algunos modelos de negocio famosos son los siguientes:

–          El modelo del tendero: Es el más básico y viejo, consiste en instalar una tienda en el lugar donde están los clientes potenciales y desplegar un producto o servicio.

–          A principios del siglo XX, apareció el modelo del cebo y el anzuelo en el que se ofrece un producto básico a un precio bajo en el que puede que se obtengan pérdidas (el cebo) para cobrar precios excesivos por los recambios o los productos o servicios asociados (el anzuelo). La maquinilla de afeitar y las cuchillas, las impresoras y los cartuchos de tinta, el Adobe Reader y el Adobe Creator son ejemplos básicos de este modelo de negocio.

–          El modelo de negocios de subasta.

–          El modelo de negocio de suscripción es el de en lugar de vender un producto individual se comercializa intermitentemente en períodos variables. Se usa en revistas y periódicos, coleccionables pero también en comercios y sitios web.

–          Marketing multinivel: En este modelo de negocio, una persona se asocia con una empresa para obtener una compensación por captar clientes de los servicios y productos de esa empresa.

–          El modelo de negocio de fidelización consiste en convertir cada venta en el principio de la siguiente, es decir, en conservar al cliente. Un determinado público se mantiene fiel a una determinada marca.

–          El modelo de low cost consiste en rebajar la calidad del servicio para abaratar costes y ofrecer las opciones más económicas.

–          El modelo freemium consiste en ofrecer dos tipos de servicios, unos gratuitos para todos los usuarios y otros servicios más completos para los usuarios de pago.

Para innovar un modelo de negocio (BMI) o para la confección de un modelo de negocio (IBM), se necesita encontrar una propuesta de valor para el consumidor, adoptar (IBM) o adaptar (BMI) un modelo de negocio que permita el beneficio mutuo empresa-cliente y por último preguntarse si el modelo de negocios confeccionado es materializable o no.

 

 

En el artículo de IBM sobre como innovar modelos de negocio “Seizing the advantage”, se definen tres maneras de innovarlo:

–          Innovación en el modelo de ingresos

Innovar en cómo la compañía hace dinero cambiando la propuesta de valor (producto / servicio / mezcla) y el modelo de fijación de precios.

–          Innovación en el modelo de industria

Redefinir una industria existente, moverse hacia una nueva industria o crear una totalmente nueva.

–          Innovación en el modelo de empresa

Innovar en la manera en que opera la organización, repensar los límites de organización de lo que se hace en casa y lo que se hace a través de la colaboración y las alianzas.

En él también definen las «Tres A»  fundamentales para el diseño y ejecución exitosa de la innovación en modelos de negocio:

• Alineada – Aprovechar las capacidades básicas y hacer cumplir la coherencia entre todas las dimensiones del modelo de negocio, tanto interna como externamente, que crean valor para el cliente.
• Analítica – Utilizar la información de manera estratégica para crear la previsión y priorizar las acciones durante la medición y el seguimiento para la rápida corrección.
• Adaptable – Enlazar el liderazgo innovador con la capacidad de efectuar el cambio y crear flexibilidad en los modelos de funcionamiento.

En definitiva, la definición de un buen modelo de negocio en término de sus elementos clave y su propia innovación es esencial para el correcto funcionamiento de una empresa y la brillante solución estructural para abordar la crisis.

 

Racuza – La ciencia con finalidad

Autor: Israel Griol Barres – Fundación Globalidad y Microeconomía

Breve ensayo sobre motivaciones empresariales para la generación de ciencia

Vivimos tiempos de desconcierto en los que incluso las cosas más básicas se están confundiendo. También se confunde la generación de más y más conocimiento mediante la Investigación y Desarrollo (I+D) con la Innovación cuando son procesos totalmente inversos.

El I+D consiste en transformar una financiación económica en nuevo conocimiento, ya sea en departamentos técnicos de una empresa o investigación en institutos de investigación.

La Innovación es, sin embargo, la construcción de un camino inédito mediante el conocimiento disponible para la obtención de beneficios económicos y otras satisfacciones.

Una manera equivocada de pensar es que para conseguir una mayor cantidad de conocimiento susceptible para la realización de Innovación efectiva, es decir, susceptible de obtener éxito empresarial es el hecho de generar más y más conocimiento mediante la I+D.

Es el efecto de la punta del iceberg. Es cierto que si generamos mucho conocimiento, la cantidad que emergerá sobre las aguas, es decir, la que será aprovechable para obtener beneficios económicos será mayor, pero esto no representa que se haya investigado para desarrollar conocimiento con la finalidad de usarlo para la Innovación.

Proponemos que a la hora de desarrollar conocimiento se piense en las necesidades que se quieren cubrir para un determinado segmento de clientes.

Un ejemplo sería el hecho de intentar producir un isómero de la molécula de glucosa que fuera su imagen especular. Tendría las mismas características químicas que la glucosa, incluido su sabor. Pero en realidad, al ser un isómero especular, los seres humanos serían incapaces de procesarlo por una enzima, por lo que en lugar de engordar y causar caries, sería como fibra para nosotros. Este azúcar extraño, le he denominado Racuza. Un invento así, al igual que la cura de la diabetes o de la calvicie, serían muy beneficiosos para la humanidad y además, éxitos comerciales indiscutibles.

Para que se realicen investigaciones científicas con fines de obtener beneficios económicos, debe de haber una comunicación activa entre la universidad (y otros centros de generación de conocimiento) y la empresa.

En definitiva, la única manera de que una sociedad del conocimiento funcione de una manera autosostenible es el hecho de que todos los individuos que están implicados en el éxito empresarial funcionen conjuntamente en una especie de “cluster” global en el que todos cooperen.

En definitiva, es esencial que las empresas y los centros de generación de conocimiento formen una alianza para intentar que la mayor cantidad del conocimiento generado produzca beneficio empresarial.

Ideas son oportunidades

Autor: Israel Griol Barres – Fundación Globalidad y Microeconomía

Estudio sobre las páginas de Internet que ofrecen ideas.

Tener una buena idea (y un buen emprendedor que la lleve a cabo) es casi como tener un tesoro, o al menos, una fuente de energía potencial infinita. La búsqueda de oportunidades debería formar parte de las actividades de día a día de cualquier organización. Y cuando decimos actividades de día a día nos referimos a que estas nuevas oportunidades no se deben de buscar en un momento de crisis (al menos no debería de hacer falta), en el que los productos actuales están en el final de su ciclo, sino que se deben de buscar nuevas oportunidades cuando las cosas van bien para poder asegurar los futuros éxitos. Y estas ideas pueden salirse muchas veces de lo común, también se dice que los nuevos puestos de trabajo serán nuevos empleos que antes no existían.

Daniel Aisenberg de la empresa Implanex, acerca con este interesante bosquejo cómo funciona un sistema de búsqueda de innovaciones. El cambio pretende la consecución de ventaja competitiva para la empresa. Esta ventaja competitiva puede intentarse:

• Por medio de perfeccionamientos en el negocio actual.
  • Intentando la consecución de elementos de diferenciación en las prestaciones a realizar en los mercados. Así cabría orientar la búsqueda de innovaciones hacia la diferenciación por prestaciones innovadoras, prestaciones mejoradas o prestaciones competitivas.
  • Buscando la ventaja competitiva a través de mejoras en procesos de todo tipo (Productivos, Comerciales, Financieros, etc). Diferenciándose a través de mejoras de costes e incrementos de productividad.
• Cuando se pretende conseguir elementos de diferenciación partiendo de algún o algunos puntos fuertes del negocio tradicional mediante el desarrollo de nuevos productos o sistemas que, permitan a la empresa ir entrando en la cobertura de las necesidades que hasta entonces no satisfacía, preparando el camino hacia una diversificación concéntrica.
• Orientando la búsqueda hacia actividades o negocios distintos del tradicional.
  • Buscando la satisfacción de necesidades no resueltas hasta el momento, intentando la entrada en demandas latentes o incipientes.
  • Iniciando la entrada en negocios con prestaciones y productos ya existentes en el mercado, pero en los que la empresa no está presente y en consecuencia son nuevos para la organización.

Estas oportunidades pueden provenir de mil sitios distintos. En primer lugar, muchas personas ven oportunidades en las necesidades que observan en la sociedad día a día, estas innovaciones son llevadas a cabo por los “EMPRENDEDORES 24 HORAS”. En otras organizaciones, reuniones de varios trabajadores en forma de lluvia de ideas son los que provocan la aparición de nuevas y mejores oportunidades. En este caso, la Innovación es llevada a cabo por los “CURRANTES EN EQUIPO”. Otro grupo de trabajadores son aquellos que se dedican a la generación de doctrinas de Innovación, no ofrecen ideas, no ofrecen fórmulas pero sí actitudes y mentalidades para obtenerlas, estas personas son los “CREADORES DE DOCTRINA”. Un subconjunto de los emprendedores 24 horas, son aquellas personas que además de generar oportunidades las comparten con los demás, para que sean otros los que materialicen esas ideas en beneficios económicos, éstos son conocidos como “ALMAS CARITATIVAS”.

Internet está repleto de páginas web en las que los propios usuarios de la red presentan sus propias ideas de negocios para que otros las lleven a cabo.

En primer lugar tenemos a IDEAS 4 ALL (Grupo Santander), http://es.ideas4all.com/ . IDEAS 4 ALL es un sitio donde las personas pueden compartir sus ideas, pudiendo cambiar la vida de alguien o incluso cambiar el mundo. También es un sitio donde las personas que necesitan una solución, la encuentran.

El plan es el “Global Brain” en un mundo en el que cada persona tiene ideas que merecen ser compartidas, es decir, millones y millones de ideas, todas interconectadas y trabajando juntas de la manera más fabulosa e inteligente. Los usuarios se distinguen entre IDEATORS y NAVIGATORS.

En esta página encontramos ideas como las siguientes:

–          En múltiples ocasiones sospechamos que el alimento congelado que acabamos de comprar ha sido recongelado por haber fallado la cadena de frío en algún momento. Si el envase del congelado tuviera una pegatina con un recuadro de color blanco y en el caso de que se hubiera descongelado ese recuadro adquiriera el color rojo (sin posibilidad de volver a ponerse blanco cuando se recongele) nos advertiría para rechazar el alimento.

–          España es un país donde podríamos utilzar mucho más la gran cantidad de luz solar que tenemos durante casi todo el año. Una forma de aprovecharla podría ser diseñar elementos de mobiliario urbano para convertirlos en placas solares sin que afecten demasiado a la estética de la zona en la que se coloque y sin embargo provean de energía al entorno más cercano.

–          Debido a la gran cantidad de controles remoto que rompí, por caídas debido a mis distracciones. Propongo que se lance al mercado controles remotos universales, que en vez de estar fabricados en plástico, estén hechos en caucho.

–          Todas sabemos el sufrimiento que nos ocasiona el ir al boliche con los zapatos equivocados. Si bien nos encanta estar súper arregladas, plancharnos el pelo 1 hora seguida, para que en 5 min, se desarregle por el calor que sufrimos ahí adentro. O decir que NO, cuando alguien nos invita a bailar, debido a que nuestros pies parecen dos ballenas asesinas de la hinchazón que tenemos…¡¡Un horror!!Mi idea es simple. Crear una máquina expendedora de cubrepiés y gomitas para el pelo.

–          Cuando voy a la gasolinera me preguntan si tengo la tarjeta Repsol para darme puntos a cambio. Cuando voy al supermercado me preguntan si tengo la tarjeta Caprabo. Cuando voy al Fnac me preguntan si tengo la tarjeta Fnac. Cuando voy al banco me ofrecen una tarjeta que me devuelve un porcentaje de mis compras de vuelos u hoteles o cualquier otra cosa. ¿Sigo? ¿Por qué no creamos un servicio que nos permita recibir descuentos y obtener puntos o millas en los distintos comercios que ya lo hacen, pero que dichos beneficios se puedan asociar a cualquier tarjeta de crédito/débito que el usuario quiera?

En total, IDEAS 4 ALL proporciona actualmente 48270 ideas a todos aquellos que las quieran conocer.

La siguiente página es www.1000ventures.com/ . Esta página está repleta de información del tipo de doctrina de Innovación. En sí no encuentras ideas, pero sí muchas técnicas y mentalidades para catalizar las actividades de tu organización y para la búsqueda de nuevas oportunidades empresariales.

 

La siguiente página es Tus Ideas Ahora, una iniciativa del grupo NAIDER, www.tusideasahora.com

En esta página que existe desde hace unos meses, NAIDER ha creado un espacio para proponer iniciativas, activar propuestas, sugerir proyectos en contra de la crisis económica actual con la intención de agitar a los líderes políticos.

El objetivo de la página es enviar un documento con todas las ideas a los dirigentes políticos estatales y autonómicos, así como a los diferentes agentes socio-económicos imprescindibles para el cambio.

En Tus Ideas Ahora encontramos oportunidades como las siguientes:

–          Para que la gente se tome en serio la enseñanza pública deberían pagar una cantidad simbólica los alumnos que repitieran curso y así, de paso, los padres se cuidarían más de que sus hijos estudiasen.

–          Incentivar a los empresarios y a trabajadores para reducir jornada laboral y salario.
(Si en mi casa somos 4 personas y sólo hay 3 filetes, se hacen cachitos para que podamos comer todos).

–          Está claro que el problema más importante de este país es el alto número de funcionarios por falta de una administración centralizada.

–          Totalmente de acuerdo con congelaciones salariales, recortes presupuestarios, bajadas de sueldos de altos cargos, pero yo voy más allá: análisis exhaustivo de cada obra pública que deba hacerse, concursos de adjudicación de obras muy exigentes en presupuesto y en calidad, no llevar adelante obras de dudosa necesidad…

En total, a día de hoy esta página cuenta con 130 ideas.

En WinRed http://winred.com/ideas-negocios/gmx-niv101.htm encontramos una web mixta de doctrina y de ideas de negocio. Contiene Ideas de negocio, empresas online, casos prácticos, marketing online, gestión de proyectos y redes sociales.

En esta página se nos da consejos para aprender del seleccionador nacional Del Bosque, para usar Linkedin, búsqueda y valoración de Innovaciones y para aprender del ejemplo de otras empresas como Amazon, etc.

La siguiente página es 1000 Ideas de Negocios de Edwin Amaya, http://www.1000ideasdenegocios.com/

En esta página encontramos artículos como por ejemplo: 50 ideas de negocio relacionadas con  niños, lecciones de negocios de Sudáfrica 2010, 10 principales causas del fracaso de un negocio o 20 ideas para negocios: Rentas y alquileres. Personalmente me gusta por lo original que es y sobretodo porque cada semana tienen un artículo interesante nuevo.

Esta página me ha gustado muchísimo. Se trata de una iniciativa de la isla canaria de La Palma, en la que la propia Agencia de Desarrollo Local propone 150 ideas para crear una empresa que han visto que satisfarían necesidades reales de la propia isla. http://www.lapalmaenred.com/empleo/tupropiaempresa_150ideas.htm

Terminamos con una iniciativa de negocios argentina. En Ideas de Negocios http://www.ideasdenegocios.com.ar/ podemos leer: “¿Te gustaría independizarte económicamente? ¿Deseas aumentar tus ingresos actuales? ¿Sueñas con trabajar desde casa? ¿Tienes una idea genial y crees que puede ayudarte a ganar dinero? ¡Anímate a crear tu propio negocio! ¡Tú puedes hacerlo! Tener tu negocio propio es más sencillo de lo que crees, sólo es necesario confiar en ti mismo, en tus ideas y en que puedes lograrlo.”

De esta manera, proporciona ideas como vender chips GPS para localizar automóviles y objetos valiosos en todo momento, ideas de negocio en energías renovables, ideas para trabajar desde casa o incluso guías para invertir en bolsa.

 

En definitiva, hay multitud de fuentes de ideas que confirman una vez más que no innova el que puede sino el que quiere. Y hay multitud de caminos inéditos susceptibles de éxito empresarial que están sólo a un “click” de distancia.

 

¿Qué es preferible, el éxito sin innovación o el fracaso por la búsqueda de innovación?

Autor: Israel Griol Barres – Fundación Globalidad y Microeconomía

Estudio sobre los cambios de mentalidad que implican el correcto entendimiento de la Innovación.



Para la realización de Innovaciones que causen cambios en nuestra sociedad es necesaria una nueva mentalidad. Las empresas suelen presentar las mejores intenciones pero las creencias actuales, dirigidas en muchas ocasiones por mitos y concepciones erróneas, representan una barrera importante para la generación de crecimiento disruptivo.

Harvard Business School en su Hoja de Ruta para la Innovación Disruptiva, explica que hay cuatro nuevas mentalidades que deben de ser adoptadas para aumentar las posibilidades de las empresas para llegar a Innovaciones efectivas, es decir, que presenten beneficio económico para la empresa y un valor para la sociedad.

Estas son las cuatro nuevas mentalidades:

MENTALIDAD 1: LOS NÚMEROS ADECUADOS EN EL MOMENTO ADECUADO

Los equipos que gestionan proyectos tienen que reconocer la incertidumbre en los primeros días de una nueva empresa. No tiene sentido que los equipos se centren demasiado en indicadores como el “valor neto” o el “retorno de inversión” en las primeras etapas de un proyecto. Estos números pueden ser herramientas fundamentales cuando se trata de evaluar un proyecto, pero sólo una vez exista una mayor seguridad sobre el enfoque y el mercado.

Cuando un equipo funciona en gran medida basándose en supuestos, intuiciones y conjeturas, se debe evaluar cómo de cerca se ajusta una oportunidad a un patrón definido en lugar de confiar en números en los que se puede tener poca confianza.

 

MENTALIDAD 2: LA INCERTIDUMBRE DEBE DE SER ASUMIDA

Casi todas las nuevas iniciativas de crecimiento tendrán altos grados de incertidumbre. En muchas ocasiones, los equipos que gestionan proyectos descartan cualquier oportunidad ambigua. Como resultado, sienten una atracción casi gravitatoria hacia el bajo riesgo, que lamentablemente, también presentan bajos retornos de inversión.

Los gerentes deben de animar a los equipos a aceptar la incertidumbre mientras simultáneamente se realizan los experimentos para erradicarla.

La gente tiende a pensar que los empresarios exitosos son individuos que toleran el riesgo. En realidad, muchos de los mejores empresarios tratan de minimizar los riesgos tanto como sea posible, mediante alianzas y caminos creativos que eliminen sistemáticamente los factores de riesgo de una oportunidad.

 

MENTALIDAD 3: EL FRACASO PUEDE SER ALGO BUENO

El miedo al fracaso hace que sea muy difícil para las empresas aventurarse en caminos desconocidos. Muchos gerentes piensan: “Si no lo consigo, me van a estampar un SUSPENSO, que va a limitar mi habilidad para seguir avanzando a través de la organización.”

No todos los fallos son iguales. Si un gerente hace algo que es obviamente absurdo y falla, repitiendo una y otra vez el mismo error, las compañías de seguros deben reaccionar de la manera apropiada. Pero las organizaciones deben fomentar el tipo correcto de fracaso, que resulta ser una pieza fundamental del aprendizaje. Por ejemplo, un equipo que rápidamente descubre que su estrategia no es viable y recomienda parar o reencauzar el proyecto ha hecho a su empresa un gran servicio. El equipo habrá ayudado a garantizar que los escasos recursos de una empresa se asignen de la manera más apropiada.

 

MENTALIDAD 4: LA ESCASEZ PUEDE SER UNA VENTAJA

Muchas empresas ahogan sus oportunidades más prometedoras con la asignación de capital generoso. Sin embargo, dotar de demasiados recursos a un proyecto puede ser la causa fundamental de su fracaso.

Los gerentes deben de recordar que la escasez es la ventaja del emprendedor. Los emprendedores están forzados a encontrar nuevos caminos creativos para librar los obstáculos porque no tienen otra opción. La maldición de contar con demasiado capital conduce a muchos equipos a pasar demasiado tiempo en una dirección defectuosa. En general, las mejores oportunidades deben de estar faltos de recursos. Las empresas deben de dotar a sus equipos de suficiente dinero para poner a prueba una hipótesis inicial, pero nada más.

 

La creación de nuevas mentalidades no es sencilla. Las empresas deben crear procesos independientes para abordar cada tema con recursos diferentes y separados. Con más de una pizarra en blanco, las empresas pueden poner en práctica procesos que encarnan los principios y mentalidades correctas. Si los nuevos procesos demuestran logros, se deben catalizar mediante cambios organizacionales de la empresa.

Respondiendo a la pregunta del título, una empresa puede perfectamente encontrar beneficio económico sin tener la necesidad de Innovar, mediante mimetismo, es decir, seguir caminos existentes porque fueron trazados en el pasado. Estos caminos son por desconocimiento, por procesos no confesables y mediante el uso del conocimiento (imitación, emulación, especulación). La Innovación, en cambio, supone la construcción de un camino inédito y el enriquecerse mediante ella es de una belleza mucho mayor que enriquecerse por otros métodos.

En definitiva, usted decide, si prefiere intentar enriquecerse sin arriesgar, repitiendo caminos ya trazados, seguramente conseguirá retornos favorables (o no). Si por el contrario, usted asume una mentalidad innovadora y se adentra en caminos inéditos en los que la ambición se presupone, minimizando riesgos, seguramente usted sea capaz de conseguir retornos mucho mayores.

Leyendas Urbanas de la Innovación

Autor: Israel Griol Barres (Fundación Globalidad y Microeconomía)

Estudio sobre los mitos de la Innovación.

Una de las cosas que me parecen más interesantes de la hoja de ruta de Innovación de Harvard es su análisis sobre los mitos o falsedades que se le da al término de Innovación.

La Innovación es vital para la salud de cualquier organización. De hecho, se innova cuando las cosas van mal para que mejoren, pero sobretodo, y con mucho más sentido, cuando las cosas van bien para que vayan mejor, o al menos, sigan yendo bien en el futuro.

Por estas razones, la Innovación es muy importante y por eso nos sorprende tanto el hecho de que esté tan mal comprendida. Son afirmaciones como “La Innovación es causa del azar”, “La Innovación es intrínseca y no se puede enseñar” o “Si pudiéramos gastar más dinero, podríamos ser más innovadores” las que demuestran que muchas personas que están al mando de empresas no han entendido las propias reglas del juego.

Y el primer paso para entender exactamente qué es y cómo funciona la Innovación, es el reconocimiento de que hay que encontrar y desenmascarar los mitos más comunes que impiden la búsqueda de empresas para dominar la Innovación.

Estos son los cinco mitos que el Manual de Innovación de Harvard destaca como los más comunes e importantes.

MITO 1: INNOVACIÓN ES IGUAL A DESARROLLAR TECNOLOGÍA

Dell y Wal-Mart son grandes empresas de tecnología pero su principal ventaja competitiva reside en su modelo de negocio, es decir la forma en la que se organizan para crear y capturar valor. Por otro lado, tenemos a Procter & Gamble que ha cosechado grandes éxitos gracias a su profunda comprensión de las necesidades de los consumidores.

La tecnología es importante pero muchas veces no es más que la guinda del pastel. La innovación es también nuevas formas de hacer dinero y nuevas formas de entender lo que quieren los clientes.

MITO 2: MÁS RECURSOS EQUIVALE A MÁS INNOVACIÓN

En muchas ocasiones los gestores de empresas piensan que cuantos más recursos se asignen hacia el desarrollo y la introducción del mayor número de productos va a resolver todos sus problemas de innovación. Sin embargo, la dirección de demasiado dinero a la Innovación puede interponerse en el camino del éxito. Mucho dinero extra es malgastado por una mala asignación de los recursos. En definitiva, en muchas ocasiones los problemas residen en la forma en que los recursos son asignados y administrados, no los propios recursos.

MITO 3: SÓLO UN BIG BANG CUENTA COMO UN ÉXITO DE INNOVACIÓN

La mayoría de las innovaciones que alteran la industria comienzan como pequeños susurros. Un montón de tiempo de dedicación es necesario para que se produzcan estos “big bangs”. Las empresas que buscan de una manera demasiado dura en la búsqueda de grandes explosiones, excluyen perspectivas pequeñas que pueden suponer oportunidades muy atractivas, que al principio pueden ser demasiado triviales.

MITO 4: LA INNOVACIÓN Y EL CRECIMIENTO QUE RESULTA DE ELLA ES ALEATORIA E IMPREDICIBLE

Los sucesos fortuitos pueden ser componentes clave del éxito pero la Innovación es mucho más predecible que lo que la gente cree. Hay modelos de éxito que si son bien entendidos y seguidos, pueden aumentar en gran medida las probabilidades de una empresa para acertar una y otra vez. No es azar, es el hecho de comprender bien que significan los difíciles patrones de Innovación.

MITO 5: NO SE PUEDE ENSEÑAR A LA GENTE A SER MÁS INNOVADORA

Otro de los mitos de la Innovación se basa en el error de que la Innovación proviene de un genio creativo, es decir, que sólo la gente fuera de serie es fuente de innovación. Como la Innovación sigue patrones tan distintos, todos y cada uno pueden aprender modos de identificarlos. En definitiva, no innova quien puede, sino quien quiere. Es un desafío, sin duda, pero uno que vale mucho la pena.

Harvard Business School Publishing expresa estos mismos cinco mitos de la siguiente manera:

PRIMER MITO: LAS GRANDES IDEAS COMIENZAN CON ALGO GRANDE

Se requieren gran cantidad de ideas pequeñas, locas, absurdas, a fin de encontrar algunas iniciativas con las que conviene experimentar. Eso, podría permitir a un empresario encontrar algunas cosas en las que vale la pena invertir, y conducir eventualmente a concretar una o dos que tienen gran potencial económico.

SEGUNDO MITO: LA INNOVACIÓN ES EN SU MAYOR PARTE, ACERCA DE PRODUCTOS

Existe la capacidad para la innovación en cada aspecto del modelo empresarial. Puede tratarse del precio. O de la forma en que una empresa está integrada a nivel vertical. O cómo se manejan las relaciones con los clientes. Y eso, apenas para comenzar.

TERCER MITO: LA INNOVACIÓN TIENE QUE VER CON LA LÍNEA PRINCIPAL

Está enfocada generalmente en la creación de nuevos productos y servicios que permitirán el crecimiento integral. Pero algo igualmente vital es una innovación total en la estructura de costos. Reducciones incrementales de costos no reemplazan a la innovación capaz de eliminar grandes fragmentos de la tradicional estructura.

CUARTO MITO: LA INNOVACIÓN ES COSTOSA

Es necesario encontrar formas baratas de experimentar. Sabemos que existe una escasa correlación entre el éxito a nivel de competencia y los gastos en investigación y desarrollo, ya sea que se mida en ganancias, en porcentaje de ventas o en un éxito a largo plazo.

QUINTO MITO: LA INNOVACIÓN ES UNA EXCEPCIÓN

Similar al impulso a lograr cualidad que se desarrolló 40 años atrás, la innovación no es la norma en muchas organizaciones. Pero puede convertirse en una capacidad del sistema mediante el entrenamiento, las herramientas, la métrica, los procesos de decisión, los incentivos y los valores de organización. Sólo cuando todas esas cosas respalden una continua innovación que desafía normas, podrá la innovación convertirse en un estilo de vida en lugar de una actividad ocasional y excepcional.

 

Geoffrey Moore en su libro “Dealing with Darwin” (y en su blog) publicó los siguientes 10 mitos de la innovación:

10. Aquí ya no innovan alrededor nuestro.

9. Los ciclos de vida del producto se hacen cada vez más cortos.

8. Necesitamos un encargado oficial de innovación.

7. Necesitamos ser más como Google. (La clave está en buscar en alguien que haya tenido experiencias recientes con mercados como el tuyo.)

6. La inversión en investigación y desarrollo (I+D) es un buen indicador de innovación.

5. Los grandes innovadores son generalmente vistos como ególatras.

4. Las grandes innovaciones son disruptivas. (No necesariamente. Para estar seguros, autores como Clayton Christensen han invertido gran parte de tiempo en investigar el impacto de la innovación disruptiva, pero ésta sólo es una entre muchas.)

3. Es bueno innovar. (No, lo bueno es distinguir en una cualidad que nos permita hacer que los clientes prefieran nuestros productos.)

2. La innovación es dura.

1. Cuando la innovación muere, es porque surgen anticuerpos que la matan. (Sí, pero no como tú piensas. El asesinato ocurre en el mundo de los clientes, no en el tuyo.)

 

 

Mucho más poético es el experto Scott Berkun, uno de los gurús del mundo ejecutivo, que define los siguientes cuatro mitos de la Innovación:

1.-  La Innovación es siempre deseable.

2.- La Innovación simplemente ocurre

3.- Hay sólo un método para llegar a la Innovación

4.- A la gente le gusta que seas innovador.

Berkun, que fue Project Manager en Microsoft durante más de diez años, publicó el libro “The Myths of Innovation” en 2007, en el cual, en cada capítulo presenta y rechaza un mito de la Innovación, porque los mitos nublan el pensamiento de la misma manera que el alcohol nubla la vista.

Uno de los mitos más conocidos es el momento de “Eureka”, donde a un señor en una bañera se le ocurre una idea (eso pasa a todo el mundo todos los días!). Pero lo importante no es el momento de la aparición de la idea, sino todo el tiempo y trabajo anteriores en relación con la idea finalmente encontrada.

También, según el autor, hay que tener en cuenta de cómo el tiempo añade el significado y valor a una idea. El primer vuelo de los hermanos Wright no era un acontecimiento grandioso. Cuando ellos se lanzaron al aire con su artilugio “Kitty Hawk”, muy pocas personas estaban presentes, y después se tardó décadas, antes de que el vuelo se hiciera un medio de transporte medianamente fiable y se transformó en un negocio comercial.

Otro ejemplo es la Torre de Eiffel, que la mayoría de las personas consideraban una monstruosidad cuando fue construida. Ahora es un monumento famoso y nadie se puede imaginar Paris sin él. Sólo con el paso del tiempo se puede apreciar y evaluar el impacto de las innovaciones realizados años atrás. Lo mismo vale para la electricidad, el coche, los aviones, los ordenadores…

Tres de los mitos que yo particularmente destaco son el hecho de que las empresas son innovadoras natas, lo cual no es un mito en sí, puesto que es como debería ser en realidad, pero en estos momentos la realidad dista en la mayoría de casos. En la actualidad, algunas empresas viven de la innovación y están preparadas para ello. La gran mayoría ruega al cielo que nada cambie y todo siga como ellos lo conocen.

El siguiente mito es que los Programas de I+D (Investigación y Desarrollo) son la clave para la Innovación. Muchas de las innovaciones modernas tienen una base científica y tecnológica. Sin embargo, en contra de lo que suele repetirse, pasado un cierto umbral, no existe una relación directa entre el nivel de innovación de un país y su desarrollo científico o tecnológico, ni se mide por el número de patentes.

Por último, tampoco es correcto decir que la Innovación es metódica. Se puede aprender a innovar apropiadamente, se puede aprender la importancia y la belleza de Innovar, pero no se puede escribir un método o fórmula perfecta que la describa.

Los siete gurús del siglo XXI

Israel Griol Barres – Fundación Globalidad y Microeconomía

Estudio sobre un artículo de la revista Business Week.

Bloomberg Business Week es una revista semanal neoyorkina que se publica desde 1929 enfocada a las grandes empresas y es realmente conocida por sus estudios sobre marcas y sus sondeos mundiales.

En agosto de 2005, Business Week realizó un informe especial bajo el título de “¡Se creativo!”. En él explicaba que para la construcción de nuevas empresas innovadoras había que entender que la economía del conocimiento estaba siendo eclipsada por la economía creativa. Se refiere a que en el futuro, los resultados no iban a estar determinados por la creación de nuevo conocimiento si no de creatividad en cómo usarlo para obtener nuevos caminos al éxito. Habían dado en el clavo, cinco años antes de la crisis.

Seguidamente, analiza un estudio que el Boston Consulting Group hizo con 940 altos ejecutivos de 68 países para obtener un listado de las 20 empresas más innovadoras en el mundo. Empresas como Apple, 3M, Microsoft, GE, Sony, Dell, IBM, Google, P&G y Nokia ocupan los primeros puestos de esta clasificación.

A continuación, nos sueltan la bomba.

Las compañías en Estados Unidos, Europa y Japón tienen grandes problemas en cuanto a innovación se refiere. A pesar de las grandes sumas en inversiones en I+D, la productividad en Innovación es generalmente mucho menor a lo esperado, con fracasos del orden del 96%. Como solución, se habla de los estudios de empresas punteras como Doblin y de cómo han provisto de herramientas para crear culturas de creatividad corporativa e impulsar los ratios de éxito.

Y para dar a conocer estas herramientas y a sus creadores, ponen a nuestra disposición el siguiente listado de 7 gurús de la Innovación, capaces de hacernos entender cómo encontrar soluciones a la baja productividad de la Innovación.

1. EL MAGO DE LAS MARCAS: YVES BEHAR

Fuseproject, San Francisco

Yves Behar es el Hombre Marca. En un mundo donde los consumidores están agobiados por tanta variedad, la tecnología está omnipresente y a veces es abrumadora, y durante 24 horas / 7 días a la semana de publicidad anulan a las personas, el negocio de Behar consiste en crear lo que él llama “historias emocionales y  de gran alcance sobre marcas que conectan el siglo 21 a los consumidores.” Un producto provisto con un buen diseño y la historia que explica “crea mejores conexiones con los consumidores que 30 segundos de un anuncio de televisión”, argumenta.

2. LA TRANSFORMADORA: BETH COMSTOCK

General Electric Co., Fairfield

Beth Comstock se llama a sí misma “un poco de locura” en la sede corporativa. Y es una descripción correcta cuando uno se da cuenta de que trabaja en General Electric Co. (GE) Comstock, 44 y se encarga de transformar la cultura de GE, dedicada al proceso, la ingeniería y los controles financieros hacia una cultura más ágil y creativa. El presidente y CEO Jeffrey R. Immelt promocionó a la antigua jefa de comunicaciones para convertirle en la primera jefa de marketing de GE en 2002. El cargo venía con un cambio: el objetivo de impulsar la innovación a través de los más de 300000 trabajadores de la empresa.

3. SR. MÉTRICA: LARRY KEELEY

Doblin Inc, Chicago

Como cofundador y presidente de Doblin Inc., Larry Keeley es una de esas personas que están inventando una nueva ciencia de la innovación. Sus escenarios tridimensionales de la innovación no son únicamente singulares y atractivos para ver, sino también son tremendamente útiles para cualquier empresa en busca de oportunidades de innovación. Keeley ha desarrollado un trabajo pionero en la deconstrucción de los diferentes tipos de la innovación, creando medidas de diagnóstico de la innovación y analizando las causas fundamentales del fallo en la innovación. Esto le sitúa en el pequeño paquete de consultores que invariablemente son llamados por los ejecutivos

4. EL CHICO EXPERIENCIA: DAVID ROCKWELL

Rockwell Group, Nueva York

En un momento en que las empresas obsesivamente hablan de “la experiencia del consumidor», el arquitecto David Rockwell se está convirtiendo en el Chico Experiencia. Su Rockwell Group ha diseñado una extraordinaria variedad de proyectos en los últimos años, incluyendo hoteles W (HOT), Hospital de Niños Montifiore, escenografías para los musicales de Broadway, el casino Mohegan Sun, salones especiales  para que los niños beban Coca-Cola, tiendas Gap (GPS), juguetes FAO Schwarz, unos 32 restaurantes, el Teatro Kodak de los Oscar en Hollywood, un centro comercial gigante en Nueva Jersey, un spa Canyon Ranch, condominios en Miami, y el interior de la nueva terminal de  JetBlue Airways (JBLU) en el  Aeropuerto Internacional John F. Kennedy.

5. DECODIFICADOR DE ADN: SOHRAB VOSSOUGHI

Ziba Design, Portland

El campo de la investigación del diseño se mueve rápido, pero si se mira lo suficientemente al borde, es posible que vea a Sohrab Vossoughi, fundador y presidente de ZIBA Design. Vossoughi está llevando los métodos tradicionales de diseño de productos (comenzó por el diseño de ordenadores e impresoras para Hewlett Packard Co. (HPQ)) a su transformación en nuevas formas de crear experiencias de consumo profundamente emocionales.

6. LA ENTRENADORA: JENEANNE RAE

Peer Insight, Alexandria

Jeneanne Rae es la decana de la innovación de servicios. Con un MBA de Harvard University y siete años en IDEO, Palo Alto (California), Rae se está forjando un nicho en el que muestra cómo innovan las empresas de servicios. Ella cofundó Peer Insight LLC, un consorcio de innovación de servicios, en el que los miembros pagan una cuota para que Rae ejecute  auditorías de Innovación. Usando Peer Insight como un intermediario confidencial (sólo ella conoce el origen de la información específica), a continuación, los miembros comparten los éxitos y fracasos del grupo y comparan sus avances.

7. EL ACADÉMICO: ROGER MARTIN

Joseph L. Rotman School of Management, University of Toronto, Ont.

Roger Martin es el principal promotor del pensamiento del diseño en las escuelas de negocios. No significa simplemente enseñar a los estudiantes sobre la importancia de cosas interesantes para su futuro. Él ve valor en el enfoque del diseñador para la solución de problemas – la forma de integración del pensamiento y resolución de problemas que se pueden aplicar a todos los componentes de un negocio.