Analizando productos – La guía hacia el éxito empresarial

Autor: Israel Griol Barres – Fundación Globalidad y Microeconomía

Estudio sobre el éxito empresarial de productos.

A todas las empresas les gustaría poder pasar su nuevo producto, el que están a punto de lanzar al mercado, por una especie de caja mágica que les dijera de antemano si va a ser un éxito contundente o un fracaso rotundo. Lamentablemente, esta caja ni siquiera pienso que forme parte del conocimiento no disponible porque no veo posible que algún día los hábitos  de los compradores sea totalmente predecible. Eso sí, se han generado multitud de herramientas que intentan señalar un producto que sea un ganador seguro.

¿Cuál es la motivación de conocer a priori, o al menos intentar conocer a priori, que un producto va a ser un triunfo comercial? En 2003, Johnson & Johnson empezó a comercializar una nueva silla de ruedas conocida como iBOT 3000 que era capaz de hacer cosas que las sillas de ruedas convencionales no podían como subir escalones, ir sobre casi cualquier tipo de terreno y permitía cambiar la altura. Desde luego, el producto era totalmente novedoso pero la inversión de 150 millones de dólares y los 8 años que necesitó Johnson & Johnson para la construcción de este producto hacen plantearse si tanta inversión mereció la pena. El estudio que realizó Eric Mankin de Harvard desde 2001 revela que el iBOT se enfrentaría con un futuro inestable.

El trabajo de Mankin consiste en comparar un producto o un servicio nuevo con los productos que satisfacen las mismas necesidades en ese momento y ya están disponibles. En otras palabras, son herramientas de evaluación comparativa, “benchmarking”, que analizan si los nuevos productos realizarán un mejor trabajo para satisfacer las necesidades de un grupo de clientes. Para Mankin, realizar un mejor trabajo puede ser expresado en 4 dimensiones en dos categorías:

1. Proporcionando altas motivaciones de compra

A. Siendo más barato que los productos existentes (precio más bajo)
B. Proveyendo mejores características que los productos existentes (beneficios mayores)

2. Eliminando las barreras de compra

A. No debe de tener costes de cambio ni de adopción (fácil de usar)
B. Tiene que estar fácilmente disponible (fácil de comprar)

En definitiva, si un producto satisface cuantas más condiciones posibles de estas cuatro dimensiones, más probable que sea un triunfo.

Mankin nos da entonces unos cuantos ejemplos en los que usa su herramienta. En primer lugar tenemos el cepillo de dientes eléctrico de Protect & Gamble, el cual lo considera como un éxito porque es bueno en las cuatro dimensiones.

Según sus estudios, las motivaciones son más importantes que las barreras y expresa como regla general que la condición de éxito de un producto implica tener al menos una de las dos dimensiones de las motivaciones, es decir, precios más bajos o beneficios mayores.

En algunas ocasiones, productos que sólo son punteros en una dimensión, pueden convertirse en ganadores, siendo una de estas dimensiones una de las motivaciones. Como ejemplo, Mankin nos proporciona el ejemplo de PalmPilot, las maquinillas de afeitar de Gillette.

Sin embargo, en la iBOT 3000 los beneficios mayores que aporta son muy buenos pero también proporciona ciertos problemas como que ocupa mucho más. De esta manera, nos encontramos con un perfil de producto pobre.

Mohanbir Sawhney, Robert C. Wolcott e Inigo Arroniz del MITSloan definen al contrario que Mankin 12 dimensiones en las cuales una empresa puede innovar productos o servicios. Además de servir de guía, tal y como hace Doblin con sus 10 dimensiones, presenta un radar de innovación que enseña estas 12 dimensiones y lo presenta como una posible futura herramienta para analizar productos y servicios. En definitiva, el radar de innovación presenta y relaciona las dimensiones en las que una empresa puede buscar oportunidades para innovar.

En primer lugar, encontramos 4 dimensiones clave:

1) ¿QUÉ? La oferta que una empresa crea

2) ¿QUIÉN? Los clientes a los que satisface

3) ¿CÓMO? Los procesos que emplea

4) ¿DÓNDE? Los puntos de presencia que usa para llevar sus ofertas al mercado

Las 12 dimensiones de la Innovación son para ellos:

OFERTAS – Desarrollar nuevos productos o servicios. Ejemplo: iPOD

PLATAFORMA – Usar componentes comunes para crear ofertas derivadas de ellos. Ejemplo: Películas de Disney

SOLUCIONES – Crear ofertas integradas y personalizadas que resuelven problemas de los clientes. Ejemplo: Soluciones de la cadena de suministro que aporta UPS.

CLIENTES – Descubrir necesidades desatendidas de los clientes. Ejemplo: Móviles de Virgin para menores de 30 años.

EXPERIENCIA DEL CLIENTE – Rediseñar interacciones del cliente a través de todos los momentos de contacto. Ejemplo: Mejora de clínicas por consultas al consumidor de IDEO.

CAPTURA DE VALOR – Redefinir como la empresa obtiene beneficios o encontrar nuevos flujos de retorno. Ejemplo: Búsqueda de Google.

PROCESOS – Rediseñar los procesos de operación base para mejorar la efectividad y la eficiencia. Ejemplo: Saber cómo repartir los procesos como hace Infosys.

ORGANIZACIÓN – Cambiar la forma, función o actividad de la empresa. La Innovación Organizacional a veces implica redefinir los roles de la gente, sus responsabilidades y sus incentivos. Ejemplo: Thomson estructuró su empresa a segmentos de clientes en lugar de a productos.

CADENA DE SUMINISTRO – Pensar de manera distinta, cambiar su estructura o realzar la colaboración de sus participantes. Ejemplo: Gracias a la manera en que Zara entiende la cadena de suministro puede renovar sus productos rápidamente.

PRESENCIA – Crear nuevos canales de distribución o nuevos puntos de presencia. Ejemplo: Venta de CDs de música en cafeterías Starbucks.

NETWORKING/ALIANZAS – Crear ofertas basadas en networking. Ejemplo: Sistemas GPS de CEMEX.

MARCA – Posicionamiento de una marca en nuevos dominios. Ejemplo: Grupo Virgin.

MITSloan propone usar este radar de innovación para identificar oportunidades y dimensiones desatendidas. Para probarlo, realizó la comparación de cuatro bancos y propuso seguir realizando más  y más perfiles de productos y servicios para presentarlos más adelante.

Finalmente, debo decir que soy un poco escéptico aún con estas herramientas de evaluación de productos. De la de Mankin no me gusta el hecho de que sea por evaluación comparativa, por el hecho de que la Innovación en muchos casos no es comparable con lo que ya hay disponible. Un problema que le encuentro también a los perfiles de productos que muestran es el hecho de que definen al iPOD como el producto perfecto, ya que encaja prácticamente en todas sus dimensiones. El iPOD de Apple ha sido un éxito rotundo, sin duda, por lo que a posteriori, es normal que su perfil en estas herramientas sea muy bueno. Pienso que quedan muchos estudios con productos que todavía no han sido lanzados para demostrar la valía de estas herramientas, que por su puesto, son muy interesantes y están generando una nueva ciencia de la Innovación, una vez estén completamente bien enfocadas.

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